Как стратсессия помогает медиа пройти кризис?

Даже если у вас нет срочной необходимости, стратегическую сессию стоит проводить хотя бы раз в год. Это помогает сверить направление, расставить приоритеты и не потерять связь с реальностью. «Соль» поговорила с медиаэксперткой Марией Леоновой о том, как готовиться к стратсессии, какие методики подойдут любому изданию и почему планирование без данных невозможно, а также спросила, как провести стратегирование без куратора (и стоит ли).

Мария Леонова – медиаменеджерка с 10-летним опытом работы, специализируется на развитии доходов и диджитал аудитории в СМИ. Как партнер международного консалтинга Jnomics, она работает и помогает развивать независимые медиа в Восточной Европе, Южном Кавказе и Центральной Азии.

Зачем: «Даже в хаосе можно найти точки опоры».

Стратегическая сессия – это процесс, в котором организация решает, куда она хочет двигаться, зачем она вообще существует и как ей достичь целей в реальных условиях и ограничениях.

– Стратегия – это как фонарик. Он помогает понять, что вы движетесь в правильном направлении. Даже если он освещает лишь небольшой участок пути, с ним вы идёте увереннее, чем без него, – говорит Мария Леонова.

Изображениe сгенерированo ChatGPT

Хорошая сессия помогает сформулировать общую миссию, осознать текущее положение, выявить внешние угрозы и внутренние ресурсы, определить приоритеты и наметить конкретные шаги.

Мария подчёркивает, что стратегия особенно важна в условиях турбулентности. Часто, когда команды собираются для стратегирования, многие заранее разочарованы: никто не знает, что произойдёт завтра.

– В Украине может прилететь ракета в офис, в Беларуси посадят журналистов, в Молдове вмешаются российские власти. Да, реальность бывает очень нестабильной и непредсказуемой, – отмечает Мария. – Но именно поэтому стратегия и нужна. Лучше иметь хоть какой-то план, чем каждый день жить в режиме пожара.

Даже в хаосе можно найти точки опоры, считает Мария. В нестабильной ситуации у медиа по-прежнему есть данные и сильные стороны – а на основе этого можно хотя бы немного усилить позиции и использовать доступные ресурсы.

С чего начать: «понять «температуру» организации»

Первое, что следует сделать – провести аудит и разобраться, какие есть ресурсы в команде и какие ваши сильные стороны как коллектива, как медиа зарабатывает деньги и какая динамика его аудитории. С этих шагов Мария обычно начинает сотрудничество с изданиями.

Анализ текущей позиции

• Мы разбиваем деятельность по трём ключевым блокам: организация, аудитория, деньги;
• Определяем, где мы сейчас: сколько у нас людей, сколько денег, какие продукты, какой охват, что работает, что тормозит;
• Сравниваем это с тем, где мы хотим быть через X лет. Это и есть наша визия: какие доходы, какие аудитории, какие цели.

Если же возможности нанять консультанта и получить оценку со стороны нет, Мария рекомендует подготовить вопросы по ключевым направлениям и структурно на них ответить.

Первый блок должен помочь проанализировать внутренние процессы и методы управления. Мария рекомендует задаться этими вопросами:

• Как устроена структура организации и насколько она эффективна?
• Как взаимодействуют между собой сотрудники и чем они недовольны?
• Насколько продуктивна команда и может ли она делать больше?
• Какие стратегически важные роли закрыты, а какие – нет?
• Какие управленческие практики применяются и актуальны ли они для нашей команды?
• Как люди чувствуют себя в организации? Есть ли признаки токсичной атмосферы?

Этот анализ помогает понять, насколько команда готова вкладываться в развитие, привержены ли сотрудники организации, где есть дыры в процессах или функциях.

– Особенно важно понять, насколько люди на руководящих позициях соответствуют своей роли: умеют ли они брать ответственность, руководить и принимать решения, – отмечает Мария. – Часто бывает так, что отличный специалист становится менеджером, но у него нет навыков управления.

Второй блок вопросов стоит посвятить анализу финансовой ситуации медиа:

• Какой у организации бюджет (стратегический и операционный)?
• Какой у неё «burn rate» – на сколько месяцев вперёд хватит денег, чтобы платить зарплаты и не закрыться?
• Сколько источников дохода и насколько они стабильны? Что будет в случае кризиса?
• Как распределяются расходы?
• Кому и сколько платят, соответствуют ли зарплаты вкладу сотрудников и рыночной ситуации?

– Бюджет может быть раздутым, а может быть, наоборот, люди недополучают, и именно это причина демотивации и высокой текучки. Этот анализ помогает выявить такие проблемы, – говорит Мария Леонова. – Важно понять «температуру» организации: как люди себя чувствуют, на какие точки стоит делать акцент.

Изображениe сгенерированo ChatGPT

План сессии: «Сфокусироваться на проектах, которые приносят аудиторию»

Разносторонний анализ медиа помогает построить план сессии, который будет учитывать особенности конкретного издания. Каждая сессия – индивидуальна. При этом, делится Мария, есть достаточно универсальные упражнения, которые точно будут полезны всем медиаорганизациям. Одно из них – TAM, SAM & SOM.

TAM, SAM & SOM

Это методика, которая помогает измерить рынок вашей потенциальной аудитории. Как ей воспользоваться:

Определите TAM (Total Addressable Market) – общий доступный рынок

• Подумайте, кто вообще может заинтересоваться вашим контентом или услугой без ограничений.
• Определите весь потенциальный рынок – например, все люди, которые могут читать новости на вашем языке или интересуются вашей темой.
• Используйте доступные данные: демографию, статистику аудитории, исследования рынка.
• Запишите число или объём этого максимального рынка.

Определите SAM (Serviceable Available Market) – доступный обслуживаемый рынок

• Сузьте TAM с учётом реалий вашей команды: география (на какой регион вы реально ориентируетесь); тема и жанры контента (на какую нишу вы нацелены), каналы распространения (например, только онлайн или региональные СМИ).
• Оцените, сколько из общего рынка вы можете реально охватить с текущими ресурсами и возможностями.
• Зафиксируйте эту цифру – она будет меньше TAM.

Определите SOM (Serviceable Obtainable Market) – доступный достижимый рынок

• Реалистично оцените долю SAM, которую вы сможете завоевать: учтите конкуренцию (сколько аудитории уже занято другими СМИ); ресурсы (команда, бюджет, технологии); время (через какой срок хотите достичь результата).
• Рассчитайте примерный процент и абсолютное число (например, 10% от SAM). Это и будет ваш достижимый рынок, реальная аудитория, на которую стоит ориентироваться.

Анализ разрыва (Gap analysis)

После того, как потенциальная аудитория определена, стоит сравнить её с существующей и понять, как достичь желаемой. Мария советует разделить процесс на несколько блоков: организация, деньги, аудитория.

– Определяем базовую линию – где мы сейчас: сколько у нас сейчас людей, сколько денег, какие у нас продукты. Следующий этап – это геп-анализ, анализируем пробелы, – объясняет Мария.

• Сравниваем текущее положение с желаемым;
• Видим пробелы и начинаем разбираться: что нужно сделать, чтобы достичь цели? Какие ресурсы потребуются? Какие процессы нужно изменить?
• Часто всплывают очевидные проблемы: мы хотим диверсифицировать доходы, но у нас даже нет менеджера по продажам.

Матрица приоритетов

Ещё одно полезное упражнение – матрица приоритетов. Оно, делится Мария, особенно актуальная для редакций с очень широким набором тем.

– Когда у тебя есть новости, интервью, мнения, объяснительные статьи, а в соцсетях – прямые эфиры, карточки, одиночные посты, вопросы аудитории, сториз – миллион всего, возникает вопрос: а что из этого реально эффективно?

Если у издания недостаток ресурсов, то лучше сфокусироваться не на всех доступных платформах и проектах, а на тех, которые больше всего приносят аудиторию, советует медиаэкспертка.

– Это одно из моих любимых упражнений – матрица, похожая на школьный координатный график, – говорит Мария Леонова. – По горизонтали у тебя – ресурсы (сколько вкладываешь), по вертикали – выхлоп (какой результат получаешь). Ты расставляешь все продукты по такой матрице и видишь, что требует мало ресурсов и приносит много результата, а что требует много ресурсов и даёт маленький выхлоп.

Изображениe сгенерированo ChatGPT

– В итоге получаются два важных квадрата в матрице: один внизу слева, где ты тратишь много ресурсов, а выхлоп минимален. Например, вы делаете документальные фильмы, снимаете их полгода, выкладываете на YouTube, и это тратит много ресурсов, но выхлоп минимальный, потому что, например, не хватило денег на маркетинг или тема слишком сложная, или платформа подобрана плохо, – приводит пример Мария.

Противоположный квадрат в матрице показывает, на какие проекты вы потратили мало времени, и они дали хорошие результаты. Например, вы смонтировали видео для TikTok за 40 минут, и оно набрало миллион просмотров. Матрица помогает понять, какие проекты стоит приоритезировать, а какие отпустить.

– Для независимых медиа это большой стресс – вычёркивать что-то из продуктовой линии, что рождено сердцем, – говорит Мария. – Очень сложно отказаться от чего-то, что ты придумал и сделал, а оно не выстрелило.

При этом важно не суживать фокус только до проектов, которые приносят просмотры и аудиторию. «Трудный» контент тоже нужен, но в меньшем объёме. Иначе будет трудно расти.

Матрица BCG

Ещё одно упражнение, которое советует Мария, – матрица BCG. Оно было разработано консалтинговой компанией. Авторы разделили продукты на четыре категории: «собаки», «вопросительные знаки», «коровы» и «звёздочки».

• «Собаки» – это продукты, которые «кушают» и не приносят дохода. Вкладываться в них бессмысленно.
• «Вопросительные знаки» – продукты, которые были запущены недавно, и пока понять, будут ли они расти, трудно. Это категория надежд.
• «Коровы» – продукты, которые производятся на потоке и приносят постоянный доход.
• «Звёздочки» – продукты, которые приносят доход нерегулярно, но если приносят – то значительный.

От проектов, попавших в категорию «собаки», стоит резко отказаться. «Вопросительные знаки» следует перевести либо в «коровы», либо в «звёздочки», чтобы получить регулярность и рост.

По оставшимся двум категориям нужно действовать так: любую нерегулярную «звёздочку» обратить в «корову», чтобы выйти на поток. Любую «корову» – в «звёздочку», чтобы она выстрелила.

Иногда продукт может долго висеть в категории «вопросительный знак» и не сдвигаться. В таком случае стоит принять решение: назвать этот продукт «собакой» и попрощаться с ним.

Изображениe сгенерированo ChatGPT

– Такие инструменты, как фреймворки, очень полезны. Иногда с ними больно работать, потому что в процессе стратегирования вы можете прийти к очень неприятным выводам, – говорит Мария. – У меня была ситуация: сидит директор организации, который ведёт программу в эфире. Он – лицо канала. И вдруг мы понимаем, что его передача – в самом низу приоритетов: на неё тратится много ресурсов, а отдачи никакой. Мне пришлось быстро среагировать и смягчить ситуацию, потому что людям трудно это осознавать. Вот такой реалити-чек. И к нему нужно быть готовым.

Как работать с результатами стратегической сессии?

По итогам стратегической сессии Мария рекомендует оформить детальную презентацию с выводами

– Я обычно беру время, чтобы сделать эту презентацию максимально понятной и прикладной. Если команда вернётся к документу через год, ей должно быть понятно, как она пришла к тем или иным выводам. Если вы отказались от какого-то продукта, в документе будет объяснено – почему, какие были предпосылки, что с этим делать дальше, – рассказывает медиаэкспертка.

Мария отмечает, что важнейшая часть работы начинается как раз после стратегического планирования.  Следующий шаг после сессии – разработать понятный рабочий план на ближайшие 12 месяцев. На этом этапе распределяются задачи между департаментами и конкретными сотрудниками.

– Что каждый должен сделать с января по декабрь и в каком объёме? Какие будут промежуточные результаты, чтобы дойти до той цели, которую вы поставили на год вперёд? – спрашивает Мария. – У каждого сотрудника появляется помесячный план. Нужно просто поверить в него и начать делать.

Мария рекомендует ставить не больше трёх-четырёх стратегических целей на год.

– Если их будет больше – вы не сделаете ни одну. Лучше меньше, но качественно.

Стратегия должна заканчиваться тремя документами:

1. Сама стратегия – все шаги и проекты, которые команда придумала, описанные детально и понятным для всех языком.
2. Рабочий план – задачи, дедлайны, ответственные. План должен помогать понять, кто чем занимается и в какой очередности.
3. Стратегический бюджет – опциональный документ, он помогает понять, какие ресурсные возможности и ограничения есть у команды.

При этом важно адаптировать стратегию в течение года, так как ситуация на рынке медиа постоянно меняется. Медиаэкспертка поддерживает связь с курируемой командой на протяжении длительного периода, чтобы консультировать, как и где адаптировать план.

– Хорошая стратегия невозможна без данных. Будь то аудит, внутренняя рефлексия, наводящие вопросы или предварительный анализ – всё должно начинаться с этого. Иначе получится просто красивая сказка, которая не сбудется, – говорит Мария Леонова.

Какие ещё упражнения помогут проанализировать ваше медиа и построить рабочую стратегию? Подборка «Соли»

SWOT-аналилиз

S – Strengths (Сильные стороны). Что делает вас лучше других?

Примеры:

• Уникальная экспертиза команды;
• Надёжная репутация;
• Устойчивые отношения с аудиторией.

W – Weaknesses (Слабые стороны). Что мешает вашему росту?

Примеры:

• Ограниченные ресурсы;
• Отсутствие бизнес-модели;
• Зависимость от одного источника трафика.

O – Opportunities (Возможности). Какие внешние факторы можно использовать?

Примеры:

• Рост интереса к независимой журналистике;
• Новые платформы или форматы;
• Партнёрства и гранты.

Как измерить ценность журналистики?

Ценность, аудитория, влияние

Каждое медиа должно чётко понимать и уметь сформулировать, почему читатель выбирает именно вас, а не кого-то другого. В основе лежит три ключевых пункта: ценность, аудитория, влияние.

• Уникальная ценность. Спросите себя:

1. почему читатели выберут нас, а не конкурентов?
2. чем наш подход к журналистике отличается?
3. что мы даём такого, чего не даёт никто другой?

Это не всегда про эксклюзивы. Иногда ваша сила в ясном тоне, полезности, локальной эмпатии или объяснительной журналистике. Но вы должны знать и сформулировать это честно.

«Если вы не можете сказать, почему читатель выберет вас — скорее всего, он вас и не выберет», – говорит Ясмин Намини, консультант по цифровым медиа.

• Аудитория: с кем мы говорим. Аудитория не просто получает контента, она влияет на то, что и как вы делаете. Чтобы быть нужными, задайте себе:

1. кто наша реальная аудитория сейчас?;
2. с кем мы хотим говорить, но пока не умеем?;
3. насколько наш контент ценен для этой аудитории?

Как «Медиазона» достигает аудиторию внутри страны? Поговорили с редактором издания

• Влияние: как мы меняем реальность Измеряйте не только охваты и клики, но и:

1. изменения в политике или действиях власти;
2. общественные реакции, отклики героев публикаций;
3. письма, отзывы, благодарности, цитирования;
4. премии, признание отрасли.

«Влияние – это не только про цифры: сколько людей прочитали ваш материал или сколько у вас доноров. Это ещё и про истории, которые вы запускаете, и изменения в политике, которые происходят благодаря вам», –  объясняет Ясмин Намини.

Методика SMART

Методика SMART помогает превратить общую идею в реальную, достижимую задачу, которую можно проверить и измерить. SMART – это аббревиатура из пяти критериев:

• S – Specific (Конкретная). Цель должна быть чёткой и понятной. Не «стать лучше», а что именно улучшить и зачем.

Плохо: «Улучшить контент».

Хорошо: «Запустить еженедельную рассылку по теме местной политики».

• M – Measurable (Измеримая). У цели должны быть показатели: как вы поймёте, что она достигнута?

Плохо: «Повысить вовлечённость».

Хорошо: «Увеличить средний CTR рассылки с 12% до 18%».

• A – Achievable (Достижимая). Цель должна быть реалистичной: в ваших условиях, с вашей командой и ресурсами.

Плохо: «Стать лидером мнений в стране за месяц».

Хорошо: «Запустить колонку с местными экспертами и набрать 1000 подписчиков за 3 месяца».

• R – Relevant (Актуальная). Цель должна быть связана с вашей миссией и задачами, то есть реально вести к развитию.

Плохо: «Создать TikTok, потому что это популярная соцсеть».

Хорошо: «Запустить видеоформат, чтобы привлечь молодую аудиторию 18-24 года, которой не хватает в основном ядре».

• T – Time-bound (Ограниченная во времени). У цели должен быть срок. Без него цель превращается в мечту.

Плохо: «Сделать что-нибудь с Instagram».

Хорошо: «До конца сентября запустить формат Reels и оценить охваты».

Дорожная карта

Дорожная карта – это связка между вашими целями и реальными действиями, отмечает образовательная платформа Competitive Intelligence Alliance. Это инструмент, который поможет команде двигаться к целям, отслеживать прогресс и принимать решения.

Изображениe сгенерированo ChatGPT

Из чего состоит дорожная карта:

• Конкретные задачи и шаги

Каждую цель нужно разбить на отдельные задачи. Это помогает понять, что именно нужно сделать, чтобы двигаться вперёд. Например, если приоритетом является улучшение пользовательского опыта на сайте, то задачами могут быть редизайн главной страницы, тестирование мобильной версии, или запуск раздела обратной связи.

• Ответственные

У каждой задачи должен быть назначенный человек или команда, которая отвечает за выполнение. Это важно для контроля, потому что если задача ничья, то она не будет сделана.

• Сроки

Каждое действие должно иметь конкретный дедлайн. Это позволяет управлять временем, убрать задержки и понимать, в каком ритме движется проект. Желательно разделить задачи на краткосрочные (до 3 месяцев), среднесрочные (3-6 месяцев) и долгосрочные (6-12 месяцев).

• Ресурсы

Решите, что нужно для выполнения задачи: бюджет, техника, люди, партнёры. Это помогает заранее определить, чего может не хватать, и точнее спланировать работу.

Пора придумать устойчивую модель медиа заново

Текст подготовлен при поддержке Belarus Beehive и Европейского Союза