На фоне заморозки американской помощи для медиа по всему миру мы продолжаем цикл статей о том, что может сделать журналистику более устойчивой.
В прошлый раз опубликовали текст главного редактора британского медиа journalism.co.uk о том, что сфера остро нуждается в фундаментальной поддержке, включая прямые и косвенные субсидии. Не оспаривая этот тезис, мы всё же хотим представить вам разные возможности для повышения финансовой устойчивости СМИ. Поэтому сегодня поговорим о первых шагах для превращения медиа в стартап – то есть небольшой инновационный бизнес с потенциалом роста.
Мы изучили отчёт Колумбийского университета с фокусом на развивающиеся страны «Инновации и стартапы в журналистике» и публикуем общие рекомендации для СМИ, которые хотели бы хоть часть своих расходов покрывать самостоятельно. А в следующий раз следующий разберём конкретные примеры из разных стран.
И ещё. Мы понимаем, что медиа нашего региона оказались в кошмарной ситуации – с ограниченным финансированием или вообще без него, многие – в изгнании, с аудиторией, которой грозит штраф или тюрьма за подписку на ваш канал. Мы это знаем. Всё, что мы делаем, – для того, чтобы помочь вам найти дополнительную точку опоры. Искренне надеемся, что это получится.
Изображение – Unsplash.com
Об отчёте
Он подготовлен факультетом международных и общественных отношений Колумбийского университета в 2015 году по заказу Фонда открытого общества. Авторы: Джей Джей Робинсон, Кристен Греннан, Аня Шиффрин.
В фокусе: качественные СМИ, которые успешно внедрили технологические инновации и нашли способ стать финансово устойчивыми. Авторы опросили 35 редакций по всему миру, в основном из развивающихся стран: США, Босния и Герцеговина, Перу, Уганда, Ливан, Бразилия, Кения, Непал, Нигерия, Мальдивы, Индия, Малайзия, Мексика, Сингапур, Иордания, Египет и Китай.
Кроме того, авторы провели обширный обзор практической литературы по развитию медиа, чтобы выявить тенденции в развитии журналистики и устойчивости СМИ по всему миру.
В отчёте используется термин «журналистский стартап». Однако в данном случае это не стартапы в классическом понимании, а небольшие и средние финансово устойчивые независимые СМИ, часть из которых вынуждена была перезапуститься или адаптироваться к новым обстоятельствам.
Что стимулирует инновации и стартапы?
«Мы подозреваем, что инновации, стимулированные донорами, распространяются хуже, чем те, что возникают на фоне потребностей общества или рынка», – пишут авторы отчёта.
Это разного рода модные инструменты для анализа или измерения чего-либо, которые оказываются непригодными ровно в тот момент, когда грантовый период завершён.
Ниже представлен график «импульс для инноваций» с перечнем разных факторов, которые стимулируют внедрение успешных преобразований в медиа. Обратите внимание, что на первом месте далеко не освободительные революции или ослабление хватки государства – что традиционно считается толчком для развития журналистики – а потребности общества и финансовые нужды самих редакций.
Потребности общества (54%); гранты, доноры (29%); опыт коллег, конференции (11%); финансовая потребность самой редакции (46%); регулирование и другие угрозы [от государства] (29%); наоборот: отмена регулирования и новые возможности (9%); значительные политические события (20%).
Изображение – из отчёта «Инновации и стартапы в журналистике»
Более половины опрошенных редакций рассказали, что причина их существования – потребность или скорее конкретная проблема в обществе, которую нужно решить. «Мы хотим сломать табу на освещение коррупции и иметь действительно качественную журналистику», – пояснил редактор мексиканского журнала Liberacion миссию своего медиа.
Интересно, что финансовые нужды редакций (второе место в опросе) оказались продиктованы не желанием разбогатеть, а скорее стремлением выжить, чтобы и дальше иметь возможность заниматься журналистикой. «Не бывает финансового успеха без редакционного успеха», – типичное мнение среди опрошенных.
Что можно порекомендовать предпринимателям в сфере журналистики? Первые шаги
1. Определите, что именно вы пытаетесь сделать
Спросите себя, какая главная цель вашего медиа, для чего оно существует. А дальше: какой информации сейчас не хватает на рынке? За какую информацию люди (возможно) захотят заплатить? Кто ваши конкуренты? Есть ли барьеры для входа в эту нишу? Как вы их преодолеете? И наконец, самое важное важное на этом этапе – чем вы будете отличаться от конкурентов?
Пример: Jota (Бразилия) создала платформу, фокусирующуюся на судебной системе страны, потому что национальные СМИ уделяли этому недостаточно внимания.
2. Какой контент вам нужен с учётом ответов на вопросы из пункта 1
Теперь нужно ответить на следующий блок вопросов. Какая часть вашего контента должна быть оригинальной? Как часто вы будете публиковать новые материалы и как они будут распространяться? Достаточно ли у вас сотрудников и знаний, чтобы регулярно создавать новый контент?
Пример: InvestigateWest (США) чётко спланировала модель работы: фокус на локальные расследования, финансирование через гранты и подписки.
3. Расширьте фокус внимания за пределы редакции
Как правило, журналисты думают только о контенте. Увы, для превращения в прибыльное предприятие этого недостаточно. Для начала придётся разделить задачи, связанные с подготовкой журналистских материалов, их дистрибуцией, установлением деловых контактов, продажами и другими рабочими процессами.
Можно написать больше текстов или снять больше видео, но это не решит проблему, если бизнес-модель сломана, агрессивное правительство преследует, а донор внезапно вытащил вилку из розетки. Или всё сразу.
Пример: Agência Pública (Бразилия) не только выпускает расследования, но и проводит образовательные программы, сотрудничает с другими медиа и организует краудфандинговые кампании.
4. Исследуйте свою [потенциальную] аудиторию
У журналиста, вдохлённого определённой темой, может появиться оптимистичная мысль, что аудитория охвачена той же страстью и быстро вознаградит медиа подписками и просмотрами страниц.
Нередко оказывается, что у читателей медиа и его доноров – вообще разные приоритеты. И со временем СМИ достигает точки, когда доноры становятся её основной аудиторией. Не стоит и объяснять, что это делает медиа крайне уязвимым.
Пример: Crikey (Австралия) ориентируется на политически активных читателей и использует модель подписки, поскольку их аудитория ценит эксклюзивную аналитику.
5. Разные рынки и страны требуют разных подходов
На первый взгляд, это противоречит духу инноваций, но не стоит надеяться, что люди изменят свои привычки, чтобы обеспечить медиа доходом. В Великобритании и США хорошо работает Paywall, а в Южной Азии – плохо. Возможно, причина – в культурной плоскости или в отсутствии нужной цифровой инфраструктуры. Но было бы слегка безрассудным идти с инновациями туда, где их заведомо не воспримут.
Пример: Mada Masr (Египет) работает в условиях ограниченной свободы прессы, поэтому использует донорское финансирование и платный доступ к контенту.
6. Убедитесь, что ваша команда обладает нужными навыками
Часто нам очень хочется нанять таких людей, как мы сами. Увы, это делает медиа разбалансированным. Сотрудники с одинаковыми компетенциями начинают сражаться за сферу влияния, а там, где нужны навыки, гарантирующие выживание проекта, – оказывается пустота.
Пример: News Deeply (США) объединяет журналистов, технических специалистов и менеджеров, чтобы обеспечить устойчивость проекта.
7. Честно оцените свои слабости и компенсируйте их
Хорошие журналисты не всегда становятся хорошими менеджерами (и уж тем более продавцами).
И даже хуже. Управление пусть и небольшим медиа требует навыков, которые могут быть не просто незнакомы, но даже неприятны для «редакционно-ориентированных людей». Бухгалтерский учёт, продажи, веб-разработка – список можно продолжать.
Посмотрите на себя, честно оцените, что вы не умеете и ненавидите делать, и найдите людей, которые профессионально сделают это за вас. И помните, что у бухгалтеров, продавцов и администраторов будут совершенно другие ориентиры для принятия решений. И это точно не страсть к профессии журналиста.
Пример: Malaysiakini (Малайзия) признала нехватку финансовой экспертизы у журналистов и наняла профессионалов по бизнес-развитию.
8. Найдите нишу и «завладейте» ею
Модель медиа «одной [основной] темы» неоднократно упоминалась участниками опроса. Организованная преступность, судебные дела, коррупция, анализ политической сферы… Более узкая направленность позволяет наработать экспертизу и создать медиа высокого качества, способное освещать хронические проблемы общества, которые игнорируются «основными» СМИ.
Но вот чего точно не нужно делать – так это тягаться с ними в попытке осветить каждое ДТП – в условиях, когда у вас работает в 5 раз меньше людей.
Пример: Oxpeckers (Южная Африка) специализируется на расследованиях, связанных с окружающей средой, используя геоданные для картирования проблемных зон.
9. Используйте уже существующие ресурсы, сети и знания коллег
Даже ограниченный пул тематических исследований показывает, что проблемы, с которыми сталкиваются независимые СМИ, редко бывают уникальными. Кто-то где-то уже пытался справиться с такой же бедой, как у вас, – с разной степенью успешности. Часто у НГО и фондов, заинтересованных в развитии медиа, есть полезные для вас знания. Они хранятся в виде отчётов и исследований. И тут важно обращать внимание на тех, кто работает с похожими регионами и рынками.
А коллеги, в том числе из других стран, – это и вовсе готовый источник практических советов.
(Здесь добавим в скобках, что миссия нашего проекта, «Соли», как раз в том и заключается, чтобы создать комьюнити журналистов, в основе которого знания, инновации и солидарность коллег. Telegram, Instagram, Facebook – присоединяйтесь)
Пример: The Conversation (Австралия) активно сотрудничает с университетами, получая экспертные комментарии и исследования бесплатно, повышая качество контента.
10. Не дайте рутине помешать вашему медиа развиваться
Это самый сложный вызов для многих руководителей. Увы, давление сроков и ежедневные задачи быстро приводят нас к привычке «работать усерднее, а не умнее».
Но те редакторы, которые успешно с этим справились, рассказали, что всё-таки пожертвовали «критически важными» привычными ежедневными задачами ради изменения структуры организации, запуска спецпроектов, усиления взаимодействия с аудиторией и другими стратегическими, а не сиюминутными, задачами.
Пример: iHub (Кения) изначально был медиапроектом, но быстро развился в технологический хаб, который зарабатывает на консультациях и обучении, что дало им финансовую независимость.
